出版集团亟待解决的难题

　　社办发行，作为我国出版业改革的重要成果，在推动出版改革、促进出版发展方面发挥过重要作用。然而，在出版社全面完成转企改制，出版集团组建后，传统图书出版发行业发展面临严峻形势，变革图书发行模式、整合出版集团内部发行资源、优化组织结构、严控乃至降低各项成本费用、努力拓展市场，成为各出版集团亟待解决的难题。目前，整合社办发行资源已成为出版集团集约化经营的重点。

    社办发行阻碍集团公司整体发展
　　社办发行模式下，各出版社均设立发行部、仓储部，安排专人负责图书的发行、仓储、运输业务。部分出版社增设营销策划部，负责本社图书的市场宣传、营销推广。但在出版集团“一盘棋”下，社办发行导致机构重叠、资源浪费、产出偏低、效率不高、协调困难等消极影响，严重阻碍集团公司整体发展。具体表现在：
　　第一，人力资源成本不断攀升。目前，几乎所有的图书均面向全国乃至全球公开发行，各出版社多以全国乃至全世界为市场，普遍建立并实施业务员片区负责制。图书市场的扩大、出版品种的增加、市场竞争的加剧，无不需要相应的人力、物力资源配置与之相适应。由此，各出版社均有“组建大发行部、壮大市场一线队伍”的内在需求，年年招聘新人。然而，业务增长缓慢，人员的年均薪酬、差旅费用不断攀升，极大地冲销了整体效益。
　　第二，资源利用率偏低，不利于物流自动化系统的运用。各出版社均有自有仓库、仓管人员、车辆、包装机械，负责图书的入库验收、配货和发货作业。由于各社作业量有限，仓管人员作业时间不满，运费难以降低；仓库利用率明显偏低，整体不足20%；各社仓库自成体系，难以引入物流自动化系统开展作业。在图书仓库距离本部距离较远时，如遇公司内部需要图书，各社均派车送货，导致路耗、油耗、车损等各项费用的大幅增加和驾驶员作业量的增加。
　　第三，规模小，谈判不具优势。绝大多数出版社没有自己的运输车队，委托第三方货运公司发送、回收图书。出版社自己选择运输车队，商定货物运输条件。然而，因其单次规模小、进出种次多，在谈判中难以占据优势。
　　第四，市场开拓和维护力量不足。除极少数大社外，绝大多数中小型出版社业务人员有限，年开发产品数量不多。社办发行片区业务员负责制极大地调动了业务人员的积极性，但由于个人精力、时间和业务能力的限制，导致业务员难以最大限度地开发和维护其分管的所有市场，使得图书市场覆盖率非常低。在“商报·东方数据”中，可以发现覆盖率超过30%的图书几乎都有机会上榜，超过50%的图书绝对上榜。然而，绝大多数图书市场覆盖率低于5%。以时代出版公司为例，其旗下的安徽电子音像出版社每年开发多种优秀音像电子出版物，但难以走出安徽市场。因其发行人员只有1名，只能最大限度地开发和维护本省市场。外省市场几乎是“靠天收”，等待外地客户的主动订货。
　　第五，市场研究不深，营销缺乏针对性。在社办发行模式下，各业务员积极收集、整理、分析各类信息，但难以持久地跟踪、研究地域市场的种种变化，如地方政府政策的调整、各级学校用书情况的变化、地方主管人员的调整、消费结构的转型等。这极易导致营销陷入“盲区”，难以达到应有的效果。
　　第六，集团内部内耗，严重影响集团整体市场竞争力。目前，各出版集团大力支持各出版社打造专业特色社，抢占内容制高点，瓜分细分市场。但是，市场同质化依然严重，集团内部各社出版内容存在不同程度的交叉与重叠。在交叉重叠部分，如少儿出版、教辅图书，各出版社竞争激烈，价格战不断，严重损害公司整体利益，危及出版社自身的健康发展。
　　第七，集团图书营销发行主管部门作用有限。目前，各集团内部均有分管图书发行的部门，如时代出版公司出版业务部图书营销中心、长江出版集团的业务一部。集团公司图书发行主管部门不负责具体图书的营销工作，只起到出版集团和出版社联络的“桥梁”作用，难以真正切实有效地指导各社图书营销工作。

    资源整合应握成一个拳头
　　第一，发挥规模优势，增强谈判能力。发行资源整合后，集团将“握成一个拳头”，集中力量对外，极大地增强同运输公司、外部分销公司的谈判力量，使运输价格达到最低，发货价格尽可能高，内部的无序竞争得到有效遏制。
　　第二，增强市场开发力量，最大限度地开发和维护片区市场。发行资源整合后，将由一人负责数省市场向数人负责一省市场转变，业务员将由负责本社出版物发行向负责公司所有出版物发行转变。分管片区的缩小、出版物发行品种的增多、发行队伍的壮大，将使得业务员有充足的时间和精力收集、整理和分析信息，并持续跟踪观察市场变化，能够最大限度地开发、维护该地域市场，并对市场的变化作出快速反应和决策，增强营销的针对性和营销效果。同时，有利于降低差旅费用，进而公司整体降低运营成本。
　　第三，整合发行资源有利于自动化系统的采用，提高劳动效率。目前，已有部分出版集团正采用或拟采用物流自动化系统，以极大地减轻出版物出入库、配货人员的工作量，大幅度提高工作效率和减少配货过程中的差错。
　　第四，稳定人员队伍，降低人力资源费用。整合发行资源，首先合并“同类项”，对相同性质的部门予以裁并，如仓储部、发行部；其次增强薄弱板块，尤其是营销策划力量。在合并之前，各社均有专门的出入库检验人员、配货人员、发行及仓库负责人员。在整合后，仓储部将转变为后勤服务部门，统一负责公司出版物的出入库、配货及安全检查。与之相适应，所有仓储人员将由先前的“一人数岗”向“数人一岗”转变。通过安全生产责任制考核和良性的内部竞争机制，将有效调动全体人员的工作积极性，使之向专业化转变。
　　第五，提高资源产出率，降低经营成本。打包机械、车辆等经营资产的投入将有发行公司统一采购、使用，通过优化组合使用、合理安排，将极大地提高资源产出率。
　　第六，促使各社强化专业特色，向“专、精、新、特”转变，真正实现“专业有品位、行业有影响、社会有地位”。发行资源整合后，各社将不再有独立的发行部门，其出版物统一交由公司营销部负责。营销部同各社将由协助服务式向购销、代理式转变。营销部根据外部市场信息反馈、该社图书在各地历史销售业绩，确定采购品种、数量，由业务员向目标销售区分销。为扩大销售、增加业绩和提高市场覆盖率、市场占有率，各社必须转变出版理念，集中优势资源，确定并研究目标市场的现状、发展潜力、消费者类型及结构、消费趋势，研究如何做大细分市场、提供有效品种、传达有效信息，如何在该细分市场占据优势地位，乃至形成垄断地位。

    五大整合原则 提升整体竞争力
　　出版集团整合社办发行资源，是为了推动集团及各出版社实现又好又快的发展，实现集团及各出版社利益的最大化，实现“两个效益”的最优结合，推动员工、企业共同发展。最大限度发挥编辑出版部门的创意空间，最大限度发挥发行物流平台的整合优势，是出版集团面临的两大挑战。如何做大集团、做强专业社，成为出版集团整合社办发行资源必须破解的难题。各出版集团的具体情况不同，导致实际整合举措存在差异。然而，各出版集团均建立发行公司（或发行中心，以下简称“发行公司”），统一运作、使用整合后的社办发行资源。尽管举措存在差异，但整合社办发行资源的指导思想及原则基本相同：即通过整合社办发行资源，实现公司集约化经营、提高资源使用率、降低经营成本，全面增强公司的整体竞争力，实现出版集团做大做强。在此指导思想下，具体有如下五大整合原则：
　　第一，维护、平衡出版社和图书发行公司的利益。集团整合社办发行资源，涉及人员、财务、信息、物流等诸多经营方面，涉及出版社、图书发行公司利益的平衡，涉及相关员工的切身利益。集团化是要整合公共部分，使其变成公共平台。
　　第二，大胆探索、循序渐进“分步走”。世纪出版集团、辽宁出版集团已为社办发行资源整合探路。辽宁出版集团将9家出版社的社办发行和省新华书店进行整合，成立辽宁出版集团发行总公司，下设辽版图书发行公司、教材发行公司、图书音像配送中心、北方图书城，目前正向跨地区、跨行业方向发展。上海世纪出版集团成立之初即成立发行中心，先期整合7家出版社的发行资源，积累经验，实现7家出版社效益明显增加，发行成本大幅降低；二期整合再度整合7家社办发行资源。该期又分“两步走”，先完成对上海科技出版社、上海科学教育出版社发行资源的整合，再整合其他5家出版社发行资源。世纪出版集团完成发行资源整合，历经10年。广东省出版集团一期整合出版社物流资源，建立南方物流公司；二期正计划逐步整合各社发行资源，目前正调研、征求意见；三期规划将与省发行集团整合。
　　第三，完善发行公司架构设计，建立适应各类型图书和各种类型客户需求的组织架构和赢利模式。发行公司组织架构的设计，对发行公司、出版社的持续发展意义重大，务必全面覆盖既有各社的发行资源，满足既有客户的需求，并能不断拓展新市场、开发新客户。在社办发行模式下，很多出版社并没有建立专门的营销策划部，未确定专人负责营销策划。发行资源整合，关键在于增强薄弱板块，加长营销策划“短板”。由此，发行公司务必从管理向服务渠道转变。现代发行公司的组织结构具有多种形式，如职能型、地区型、产品或品牌型、矩阵型、事业部型。具体组织架构的涉及，可根据既有资源情况确定，以一种为主，兼具其他形式。
　　第四，积极创造整合社办发行资源的有利条件。完善的信息平台支撑和高质量的物流自动化系统是整合社办发行资源的必要条件。信息化平台没有建立或难以及时、高效响应各社需求，物流自动化系统未建立或不适应集团发展实际，强行整合社办发行资源，对出版集团、出版社及发行公司都不啻为“灾难”。世纪出版集团、广东省出版集团均先上线ERP系统和物流系统，搭建了有利于发行资源整合的平台后，方逐步推进社办发行资源的整合。
　　第五，积极解放思想，建立“权、责、利”薪酬机制。人是生产力中最活跃的因素，改革效果的成败关键在人。社办发行资源整合重组，将会涉及全体人员的利益。只有积极推动全员解放思想，建立“权、责、利”机制，充分调动全体人员的积极性，才能真正推动公司整体发展，真正达到改革的目的。
　　总之，以整合发行资源，推动出版集团集约化经营、促进出版集团大发展，绝非朝夕之功。各方需要在统一指导思想和原则的前提下，结合实际情况，自主创新，探索建立适合本集团发展的新路，真正实现以改革促发展。